{"id":238,"date":"2023-12-20T08:50:38","date_gmt":"2023-12-20T08:50:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hektore.com\/blog\/?p=238"},"modified":"2023-12-20T08:50:38","modified_gmt":"2023-12-20T08:50:38","slug":"mesurer-limpact-du-coaching-pro-pourquoi-cest-pas-evident","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hektore.com\/blog\/mesurer-limpact-du-coaching-pro-pourquoi-cest-pas-evident\/","title":{"rendered":"Mesurer l’impact du coaching pro en entreprise, pourquoi c\u2019est pas \u00e9vident ?"},"content":{"rendered":"\n

Nous avons d\u00e9j\u00e0 consacr\u00e9 plusieurs articles aux bienfaits du coaching pro pour les individus<\/a> et ses avantages pour les entreprises<\/a>.\u00a0Les effets positifs du type \u201c am\u00e9lioration du leadership \/ meilleures relations interpersonnelles \/ am\u00e9lioration de la productivit\u00e9\u201d font souvent l\u00e9gion, mais l\u2019affaire se corse lorsqu\u2019il s\u2019agit de mesurer l’impact du coaching pro, de calculer un R.O.I sur les performances de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Les responsables des ressources humaines sont \u00e0 la crois\u00e9e des chemins entre la direction et les collaborateurs et ont pour mission de trouver les bons accompagnements pour conjuguer besoins des salari\u00e9s et atteinte des objectifs de l\u2019entreprise. Mais elles ont peu de preuves chiffr\u00e9es des retomb\u00e9es sur lesquelles s\u2019appuyer pour convaincre leur direction. <\/p>\n\n\n\n

Alors que le coaching pro<\/a> tend \u00e0 se d\u00e9mocratiser au sein des entreprises fran\u00e7aises (et reste encore en pleine \u00e9vang\u00e9lisation) c\u2019est un peu le serpent qui se mord la queue.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Des m\u00e9thodes de calcul des retomb\u00e9es emprunt\u00e9es \u00e0 la formation et applicables au coaching pro, le mod\u00e8le Kirpatrick.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La mesure de l’impact du coaching pro a fait l\u2019objet de nombreuses \u00e9tudes et analyses notamment aux Etats-Unis.<\/p>\n\n\n\n

Vous connaissez le Dr Donald Kirpatrick ? Dans les ann\u00e9es 50, il a con\u00e7u le mod\u00e8le qui porte son nom dont le but \u00e9tait de mesurer de mani\u00e8re efficace l\u2019impact des formations manag\u00e9riales qu\u2019il enseignait \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 du Wisconsin. Ce mod\u00e8le propose une structure en quatre niveaux pour \u00e9valuer l’efficacit\u00e9 d’un programme de formation, qu’il a \u00e9tendu au fil des ann\u00e9es. A date, sa m\u00e9thode reste la plus reconnue et la plus utilis\u00e9e pour \u00e9valuer l\u2019efficacit\u00e9 des formations et est \u00e9galement utilis\u00e9e en coaching professionnel: <\/p>\n\n\n\n

Niveaux<\/strong><\/td>Objectifs<\/strong><\/td>M\u00e9thodes<\/strong><\/td>Question Cl\u00e9<\/strong><\/td><\/tr>
Niveau 1 : R\u00e9action (Satisfaction)<\/td>Mesurer la satisfaction des participants \u00e0 la formation.<\/td>Collecte de retours d’opinions, questionnaires de satisfaction, discussions informelles.<\/td>\u00ab\u00a0Les participants ont-ils trouv\u00e9 la formation utile et int\u00e9ressante ?\u00a0\u00bb<\/td><\/tr>
Niveau 2 : Apprentissage (Acquisition des Connaissances et Comp\u00e9tences)<\/td>\u00c9valuer dans quelle mesure les participants ont acquis de nouvelles connaissances et comp\u00e9tences.<\/td>Tests, \u00e9valuations, d\u00e9monstrations pratiques.<\/td>\u00ab\u00a0Les participants ont-ils appris ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu dans la formation ?\u00a0\u00bb<\/td><\/tr>
Niveau 3 : Comportement (Mise en Pratique)<\/td>\u00c9valuer le degr\u00e9 de mise en pratique des comp\u00e9tences et connaissances acquises sur le lieu de travail.<\/td>Observations sur le terrain, entretiens, feedback des sup\u00e9rieurs.<\/td>\u00ab\u00a0Les participants appliquent-ils ce qu’ils ont appris en situation r\u00e9elle ?\u00a0\u00bb<\/td><\/tr>
Niveau 4 : R\u00e9sultats (Impact sur les Performances de l’Organisation)<\/td>\u00c9valuer l’impact global du programme de formation sur les performances de l’organisation.<\/td>Analyses de donn\u00e9es organisationnelles, indicateurs de performance cl\u00e9s, \u00e9valuations financi\u00e8res.<\/td>\u00ab\u00a0Quel est l’impact mesurable de la formation sur les objectifs de l’entreprise ?\u00a0\u00bb<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Chaque niveau du mod\u00e8le Kirkpatrick est construit sur le pr\u00e9c\u00e9dent. Par exemple, pour observer un impact sur les r\u00e9sultats organisationnels (Niveau 4), il est n\u00e9cessaire que les participants mettent en pratique ce qu’ils ont appris (Niveau 3), et ainsi de suite. Ce mod\u00e8le offre une approche syst\u00e9matique et hi\u00e9rarchique pour \u00e9valuer l’efficacit\u00e9 des programmes de formation, permettant aux organisations de prendre des d\u00e9cisions inform\u00e9es sur l’investissement dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

Prenons l\u2019exemple d\u2019Anna qui veut d\u00e9velopper son leadership<\/h3>\n\n\n\n

Niveau 1 – R\u00e9action : <\/strong>A la fin de chaque session avec son coach, Anna <\/em>lui indique qu’elle appr\u00e9cie sa m\u00e9thodologie et qu\u2019elle se sent motiv\u00e9e \u00e0 l\u2019id\u00e9e de mettre en application les exercices convenus avec le coach. <\/p>\n\n\n\n

Niveau 2 – Apprentissage :<\/strong> Anna <\/em>a mis en pratique les exercices avec son \u00e9quipe. Au fil des \u00e9changes, le coach en d\u00e9duit une am\u00e9lioration dans ses comp\u00e9tences de communication, sa capacit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions et \u00e0 motiver son \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Niveau 3 – Comportement :<\/strong> Anna a partag\u00e9 des feedbacks positifs provenant de son \u00e9quipe avec son coach. Ils font \u00e9tat d’une perception positive de son style de leadership, avec des retours soulignant une meilleure gestion d’\u00e9quipe et une communication plus efficace.
Ces changements commencent \u00e0 s\u2019ancrer dans les habitudes quotidiennes d\u2019Anna.<\/p>\n\n\n\n

Niveau 4 – R\u00e9sultats :<\/strong> Anna se sent plus \u00e0 l\u2019aise, la productivit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe a \u00e9t\u00e9 am\u00e9lior\u00e9e, les obejctifs du dernier trimestre ont \u00e9t\u00e9 atteints.<\/p>\n\n\n\n

Mais alors l’impact du coaching pro est-il si compliqu\u00e9 \u00e0 mesurer ?\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
    \n
  1. Cela d\u00e9pend des objectifs fix\u00e9s lors du cadrage du projet. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Si la r\u00e9ussite ou non d\u2019un accompagnement de coaching est bas\u00e9e sur des facteurs tangibles tels que l\u2019augmentation des ventes, l\u2019am\u00e9lioration de la productivit\u00e9, la satisfaction des collaborateurs des salari\u00e9s ou encore leur r\u00e9tention, alors le calcul d\u2019un retour sur investissement est possible. En revanche, cela est difficilement envisageable d\u00e8s lors que ces crit\u00e8res de r\u00e9ussite sont intangibles : \u00e9valuation de la confiance en soi, am\u00e9lioration de la communication. En effet, ces changements cognitifs et affectifs sont internes et ne sont pas toujours faciles \u00e0 percevoir.<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Le manque de m\u00e9triques standardis\u00e9es: Chaque entreprise peut d\u00e9finir ses propres indicateurs de succ\u00e8s en fonction de ses besoins sp\u00e9cifiques.<\/li>\n\n\n\n
    2. Le coaching est une approche sur mesure : un contexte, un coach\u00e9, des KPI, et des objectifs propres au projet. Ainsi, la comparaison entre deux accompagnements est peu envisageable.<\/li>\n\n\n\n
    3. Un accompagnement de coaching est soumis \u00e0 des r\u00e8gles de confidentialit\u00e9 strictes, ce qui explique que la collecte de feedback et le calcul de retomb\u00e9es ne soient pas toujours possibles.<\/li>\n\n\n\n
    4. La corr\u00e9lation entre l\u2019accompagnement et les r\u00e9sultats n’est pas toujours \u00e9vidente. Les facteurs internes ou externes qui participent au changement d\u2019une situation peuvent \u00eatre tr\u00e8s nombreux. Dans ce cas, il n\u2019est pas toujours possible de savoir dans quelle mesure le coaching pro a jou\u00e9 un r\u00f4le. <\/li>\n\n\n\n
    5. La temporalit\u00e9 joue un r\u00f4le. Les changements r\u00e9sultant d’un coaching peuvent se manifester progressivement au fil du temps. Tenter de mesurer l’impact du coaching pro \u00e0 court terme peut ne pas refl\u00e9ter pleinement les avantages durables qui se manifestent \u00e0 plus long terme.<\/li>\n\n\n\n
    6. La r\u00e9ussite du coaching est entre les mains du coach\u00e9. Il peut arriver que certains employ\u00e9s soient r\u00e9ticents \u00e0 de nouvelles pratiques et\/o\u00f9 \u00e0 mettre en \u0153uvre les enseignements du coaching. (Cela explique aussi pourquoi il est indispensable de ne pas imposer un accompagnement ni un coach \u00e0 un collaborateur. Valider en amont sa motivation et son implication pour capitaliser au maximum sur l\u2019accompagnement).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Vous l\u2019aurez compris, calculer le R.O.I d\u2019une intervention de coaching peut-\u00eatre compliqu\u00e9 si des objectifs clairs et mesurables n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 positionn\u00e9s. Si l\u2019objectif du coach\u00e9 est l\u2019augmentation de son leadership, c\u2019est qu\u2019il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9tect\u00e9 que c\u2019est un frein \u00e0 l\u2019atteinte d\u2019objectif op\u00e9rationnel comme l\u2019engagement de ses collaborateurs ou de r\u00e9sultats de son \u00e9quipe. L\u2019objectif final, op\u00e9rationnel doit \u00eatre mesur\u00e9 avant, pendant et apr\u00e8s les sessions de coaching, parfois m\u00eame pendant un an apr\u00e8s la fin des s\u00e9ances.<\/p>\n\n\n\n

      Les 3 piliers de la mesure du R.O.I sont donc, le choix des objectifs, les m\u00e9triques associ\u00e9es et la r\u00e9colte du feedback.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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